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管理者要不断增加自己的“附加值”

一个老总向我提问:因为整体经济环境不好加上管理问题,公司陷入了亏损。年底做绩效考核的时候,大部分同事都接受了业绩不好奖金不多的现实,但一个盈利较高部门的经理觉得虽然公司是亏损的,但自己的部门是盈利的,因而要求很高的奖金,不然就会选择离开公司。这个老总无力支付高额奖金,但也不知道如何说服这个部门经理,就请我帮他理一理其中的道理。
 
我给他讲了我的另一个客户的故事:一个做服装的企业家,在创业的头十年因为亏损破产了三次。每一次,他都不得不痛苦地解雇他热爱的员工。第四次创业的时候,他给自己定下了一个质朴的信条,那就是“亏损就是犯罪”。创业的第二个十年,他成功地把企业从负债变成一个19亿营业额,6000名员工,同时有很好利润的公司,他也因此有能力持续不断地回馈自己的员工。(让我自豪的是,这个客户说十年前是我的“企业成功的八大原则”课程让他找到了自己的无敌价格经营模式。)
 
这个老总很迷惑地说,你的故事好像不是在帮我找到说服经理的办法,而是在说问题的根本是我没有做好?我说是的,我们都应该相信上面这位企业家的话,相信“亏损就是犯罪”,相信稻盛和夫的话,“10%的销售利润率仅仅是经营及格的水平”,只有20%以上的销售利润率才是优秀的经营,只有这样的公司才能让公司长期稳定发展,才能真正地回馈员工,让员工受益。如果你的企业有很好的利润率,这个经理的问题还是问题吗?回到经理绩效的问题,我给他的建议是,不仅要讲困难时期大家要同舟共济的大道理,还要帮助这个经理算清楚“附加值”的账。
 
一个企业对社会的贡献有多大?我们不能看营业额,因为支撑营业额的大部分是采购来的原材料,其它供应商的服务等,企业真正的贡献是在别人的基础上创造的附加价值,就是公司养活了多少人和创造了多少利润,一个1000万的企业附加值可能只有200-400万。我们可以用同样的逻辑思考一个人对公司的价值有多大。
 
一个人的附加值肯定不是他所在部门的利润,因为部门的利润里有其它人和其它部门的支持贡献,因为今天的利润很大一部分是过去的投资和投入的延后结果。一个人的附加值到底是什么?
 
我相信是一个人有没有给所在的部门和公司真正地创造和增加价值。我们应该问的问题是:你为公司和部门带来了多少增长?你是否为公司和部门找到了新的做业务的办法?你是否给公司和部门带来了新客户?你是否为公司创造了新产品?你是否提高了老产品的质量?老产品,老客户,老做法创造的利润通常不是自己的功劳,因为它不是附加值,不是增加值,而是历史的沉淀和延续。
 
检验一个人是否有附加值的终极办法是假设把一个人替换掉,结果会有多大的差别?如果换了人,公司什么都做不到了,一个人就非常有(附加)价值。如果换了你公司一切如常,甚至更好,一个人真的需要问问自己,到底自己的给企业的价值在哪里?
 
我不知道客户最终是如何处理他的问题的。但我给管理者的忠告和给这位老总的是一样的:一个公司必须不断提高自己对客户的附加值,一个人也需要不断提高自己对公司的附加值。
 
附加值是什么?就是公司对客户,个人对公司独特的,不可替代的贡献。
 
每个人,每个公司每天都要努力做到的,就是不断增加自己的附加价值。公司做到了高附加值,才会有高利润。个人做到了高附加值,才会有高收入。

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